[ 業界觀點 ] “個人效率”與“組織效率” 很顯然，就在傳統的西方企業使用“分工”的深刻觀念，在努力“使一個人能夠完成許多人的工作”時，中國傳統企業卻走向了另一條道路，即以“修身說”替代了“分工說”，在修身說看來，只要道德水準上來了，具體的專業能力並不重要。所以，在中國傳統的管理中，組織裏主要是考察品德、而不是能力，一個品德高尚的人永遠不會被開除，而一個能力強卻所謂品德不好的人，將無法走進組織的核心。至少從分工而產生的組織效率來看，中國傳統的“修身說”不但不能產生效率、反而是在造成組織效率的損失，因為現代企業組織是由每一道工序、每一個流程、每一個崗位員工所連接起來的有序流程，任何一個人或一個環節的自動自發的“超額完成任務”，都意味著可能是在破壞組織事先設定計劃、程式和流程。 事實上，“效率”一項技術性含量很高的工作，它意味著一系列人均利潤率/產品庫存率/資金周轉率等等具體詞語；但是，中國人卻以“人多力量大”的慣性思維邏輯，想當然的認為：“個人效率+個人效率”，就等於所期待的“組織效率”。 一個問題是：假如每一個人都積極主動的無私奉獻，那麼，是否就會必然出現所期待的“組織效率”？中國傳統管理總是非常肯定的回答：是！——然而，這卻是個想當然的回答。在一個生產扣針/只有十個雇工的小企業裏，究竟是明確的分工/協作、還是每個個體都積極主動工作，所產生的效益/效率更多、更高？西方經濟學的鼻祖亞當.斯密，所做的考察結論是：象這樣一個設備簡陋的小工廠，採取分工操作的方法，結果是這十個工人每日就可成針四萬八千枚，即一人一日可成針四千八百枚。但是，“假如沒有分工、而是各自獨立工作，那末，他們不論是誰，絕對不能一日製造二十枚針，說不定一天連一枚針也製造不出來”。 然而，中國人從來沒有懷疑過，一個穩定和諧的、人人積極奉獻的、具有強大“凝聚力”的組織，是否能夠產生或具有強大的“組織效率”？——在中國人看來，這是一個無庸質疑的結論：只有大家“心往一起想、勁往一起使”，那麼美好高效的組織必然會出現，“人心齊、泰山移”成為了中國人對於實現組織效率的最好描述。事實上，從“組織效率”角度來說，當一個員工積極主動/加班加點/超額完成任務時，他完全可能是在破壞整個組織的計畫/有序的流程，至少是直接導致了下一道工序的工作改變，從而使整個組織的效率大大下降；即使是對於非流程性的企業來說，一個員工獨立性的“超額完成任務”，也完全可能是在製造“庫存產品”，直接構成了對於資金流和利潤的威脅。 實際上，如果組織效率是來自於個體的1+1+1式的簡單數字遊戲，那麼，連“組織”本身都已經沒有存在的必要了，因為只要採取簡單的收購“個體成果”的契約方式，就可以實現期待中的目標了，龐大的組織反而成了累贅。早期的科學管理之父泰勒已經證實，個人憑藉滿腔熱情的工作，並不能解決高效的完成任務；一個完全不懂汽車裝配的工人，之所以能夠站在流水線上輕鬆自如的工作，得益於將龐雜而模糊的“崗位職責”分解，拆分成了任何人都可以學習的標準動作，崗位分工標準說在創造出了可重複性的標準崗位，而“重複”即造就了熟知細節、又造就了行為慣性，重複性/專業性/職業化，成為了造就個人效率和細節管理的基礎。當然，隨著時代的變革，現代個人績效取代了傳統個人效率，“個人效率”與“組織效率”，並不是一回事——今天我們知道，個人獨立性的努力工作，並不產生組織效率；強大的組織效率的產生，存在於因分工而出現的企業流程中。 “流程化/標準化/職業化”是現代企業組織管理的基石——是西方經濟學鼻祖亞當.斯密偉大的“分工說”，造就了這一切：假如沒有分工，企業裏就不會存在流程；而沒有流程，也就不存在標準化管理；而沒有標準化管理，也就不可能造就高度職業化的員工。 假如不能一項龐大而模糊的企業工作分解/分工，那麼，無論個人如何積極主動/無私奉獻的努力工作，都無法出現因“分工”帶來的強大的“組織效率”。有理由相信，中國人不但不相信西方的“分工說”、反而還會抱有強烈的抵觸和排斥，因為“分工”意味著每一個人的工作界限被確定，而在中國人看來，這種確定性的限制正是“自掃門前雪”的惡劣行為，因此，分工越是明確無誤，就越是妨礙了“愛廠如家”精神的執行；分工職責越是被嚴格要求，就越是限制了“無私奉獻”精神的發揚。 零散的個人/個體/個別的高效工作，僅僅實現的是個人高效業績；但個人/個體/個別的超常業績相加，卻無法得出超常的組織高效業績——在今天，“流程”的概念已經今非昔比，它幾乎滲透了管理的每一個環節！從客戶管理流程、產品研發流程、服務管理流程、人力資本流程、財務管理流程等等組織程式，其基本運行的都依賴於強大的職業化、專業化和標準化的科學管理基礎。在中國的今天，一些學者教授在毫不留情的批判、甚至是嘲笑“科學管理之父”泰勒，認為他是過時的、組織僵化的代表，絕對是一個錯誤。事實上，正是泰勒將組織缺乏專業化和職業化素質的員工，從原先的無序的/無聯繫的/無責任的/無效率的工作狀態，拉到了有序的/系統計畫的/協調合作的/高度負責的高效工作狀態。 對於中國企業組織來說，至少忽視了一個詞語：“重複性”——“崗位”的可重複性，為組織流程化作業提供了可能；“組織”的可重複性，為企業全球連鎖擴張提供了可能。 實際上，即使是今天的中國，依舊有大量的企業主/企業家並不知道，“規模”是如何產生“效率”的？“組織”是如何象細胞分裂一樣毫不走樣“複製”的？“精細產品”是如何被製造出來並保持品質穩定的？——實際上，“規模經濟/規模效率”並不是來自於簡單的規模/資源擴張、而是來自於高度非人格化的組織結構設計；“全球連鎖/分公司”並不是來自於表面的品牌/聲譽的影響力、而是來自於組織自身高度標準化/流程化的“組織複製”能力；“精細產品/穩定品質”並不是來自於員工對於組織高度負責的精神、而是來自於員工高度專業化/職業化的“職業能力”。顯然，這一切與中國傳統組織管理“想當然”的理解與認識，完全大相徑庭。 事實上，我們今天所說的規模擴張、連鎖加盟、分支機搆、全球化運營等等，其本質是描述組織的可重複性/可複製性/可擴張性，都是在考驗企業組織自身是否具備“自我複製能力”；而組織自身的自我複製能力，也已經成為了今天企業創造組織效率最重要方法。只要是“重複性”的工作，不管是個體重複性的工作、還是組織重複性的工作，就都可以因規範化管理，從而避免個人或組織的隨意性/模糊性/經驗性，所導致的效益或效率丟失。就如管理大師德魯克所說，“正確的做事”與“做正確的事”，並不是一回事；最沒有效率的人，就是那些以最高的效率做最沒用的事的人。沒有可複製性的、連續不斷的、流水線式運營的組織能力，幾乎不可能在今天的市場競爭中取得一席之地。 [ 來源：ChinaItLab ]
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