[ 業界觀點 ] 華為：凝聚知識力 低成本、高密度並能研發高附加值產品的知識型員工，是華為贏得競爭的關鍵。 當任正非在19年前創辦華為公司的時候，他可能沒有想到，他正在締造一個中國企業界的傳奇。之所以這麼說，不僅是因為華為十幾年來一貫的低調、沉默和神秘，更因為蘊藏在它身上的那種似乎無堅不摧、無往不利的強大力量。 今天的華為已是中國最具影響力的通信設備製造商、全球電子行業名列前茅的企業，也是令思科等跨國巨頭深感頭痛的強大競爭對手。根據今年7月初華為發佈的上年度財報：2007年華為共收入125.6億美元，同比增長48%，獲淨利6.74億美元，同比增長32%，位列全球第五大電信設備製造商。毫不誇張地說，華為是中國企業界的一面旗幟。 作為中國製造業最優秀的企業，華為成功的秘訣何在？它佔據了價值鏈中哪個最有價值的有利位置？ 激發知識員工潛能 到深圳華為阪田基地時，正是午餐時間。仿佛是刹那間，成百上千身著華為工裝，帶著胸卡的年輕人從寫字樓、從四面八方湧向華為的各個食堂，那場面，完全可以用“壯觀”來形容。兩年前到遠大空調採訪時，也曾有過類似的感覺。但不同的是，遠大彙集更多的是技術工人，而華為，幾乎都是本科以上學歷的知識員工。 “班上前5名的學生，華為全要了。”據華為內部人士說，華為到某些知名大學招聘時，對相關專業的學生，曾說出過這樣的豪言。事實上，華為的招聘活動一直在進行，每年要引入很多的“新鮮血液”，這些人，幾乎全是優秀的知識型員工。 目前，在華為8.1萬名員工中，有3.5萬名是研發人員，占員工總數的比率為43%。通過有效的管理和激勵機制，讓這些知識型員工產生最大的價值，是華為成功至關重要的因素。“華為總裁任正非是中國企業界公認的政治家型的企業家，他狂熱追求企業目標，激情勃勃而又不乏理性。更重要的是，任正非善於駕馭企業的內外關係，對人性特別是對知識型員工的需求有著深刻的理解。華為從管理上，既體現對知識型員工的尊重及激勵，也能對員工進行有效約束。”頂峰效益管理顧問公司總裁史永翔在接受《經理人》採訪時說。 創立不久，華為就開始實行全員持股，是國內員工持股最早的企業。華為也是國內最早將人才視為戰略性資源的企業。1998年正式出臺的《華為基本法》明確規定：負責管理有效的員工是華為的最大財富；人力資本要優先於財務資本的增長。正是靠著員工持股，以及“絕不能讓雷鋒吃虧”等行之有效的激勵機制，使華為建立了一支固若金湯的兇悍團隊，並成功激發了他們的潛能，為其迅速發展壯大奠定了堅實基礎。 龐大的、占員工總數85%的知識型員工隊伍，使華為與其他典型意義上的中國制造型企業有著明顯的區別。較之傳統中國製造的“勞動力密集型”特徵，有媒體形象地把華為稱之為“知識力密集型”企業，可謂一語中的。在中國企業中，華為員工的薪酬算是比較高的，“華為對研發人員是比較夠意思的，我試用期5000多元，剛過了幾個月就成了8000多，一年多後就上萬了。有時候，自己還沒弄明白怎麼回事，就加薪了。”這是一位從華為離職的員工在論壇裏的留言。從他的留言中可以感覺到，他已從華為離職一段時間了，但仍深深感念于華為曾經給他的優厚待遇。 儘管如此，與國際級的競爭對手相比，華為的人工成本優勢仍然非常突出。有資料顯示：華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2:1。更重要的是，在華為，這種低廉的人工成本，卻能帶來極高的研發效率，並能產出高附加值的優秀產品，使華為成功地擺脫了價值鏈的低端，站在了較高的競爭位勢，它的競爭優勢，由此可見一斑。 用知識員工提供優質服務 在2007年的一項大型專案論證會上，任正非坦言：“華為在過去的18年裏每年堅持投入銷售收入的10%以上在研發上，尤其是最近幾年，資金投入都維持在每年70億、80億元以上，但至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明。”他說，華為主要做的、所取得的成果都是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步；對於所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場准入，並在競爭的市場上逐步求得生存。 這種積極跟隨的研發策略，也從另一個角度說明了華為成本優勢的來源。但眾所周知，僅有成本優勢並不夠，“中國製造”幾乎都擁有成本優勢，但能在國際市場上披荊斬棘，令國際競爭對手刮目相看的中國企業卻寥寥可數。作為市場上的後來者，用低廉的價格、優質的客戶服務和高效研發快速佔領市場，是華為的法寶。 任正非一直堅守著商人的傳統法則，他說：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裏來。華為的生存本身，就是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務，並獲得合理的回報來支撐。”也因此，“客戶是我們生存的惟一理由”被列為華為價值觀的第一條。華為將客戶視為其一切工作的核心，用龐大的知識型員工隊伍為客戶提供服務。在華為，市場行銷和服務人員占員工總數的33%。在為運營商提供優質設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會告訴客戶未來會有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案，無不處心積慮地為客戶提供最大化的價值。另外，華為在市場競爭中所創造的“100：1的人海戰術”，以及“把客戶震撼，把合同給我”等策略，也把低成本、高素質知識型員工的優勢發揮到極致。 華為的戰略觀，也完全以客戶為中心—強調客戶需求是華為發展的原動力；強調品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力；強調持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付，等等。 管理大師彼得 ·德魯克說：21世紀最重要的管理是對知識員工的管理。華為用自己的實踐，對這一理念進行了很好的詮釋，並通過凝聚知識力，成功地在市場上佔有了自己的位勢，成為“中國製造”產生高附加值的一個優秀摹本。 [ 來源：《經理人》雜誌 ]
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