[ 業界觀點 ] 協同，讓一切變得更有效率 提起協同的概念，對於製造行業的CIO來說並不陌生。自2000年初協同業務被Gartner提出後，就一直成為企業與IT業關注的焦點。現在，隨著IT技術的發展，協同技術運用得成熟與否，直接影響著企業運營的好壞。 問題 PROBLEM“幾百家供應商，這個月內不同日期、不同類型的零部件，不同的供應商各自的賬目結算都需要在月底全部弄清楚。任務量十分繁重，我們經常會被這些單據搞得頭暈眼花。”重慶長安鈴木的財務人員抱怨道。對此，長安鈴木的IT部門科長董斌給我們介紹道，在沒有應用協同供應鏈之前，生產中經常因為零部件的供應不及時或者供應資訊錯誤而發生生產問題。 過去，長安鈴木所有的訂單都是紙質的，同樣的訂單用不同的顏色分成好幾份。生產規劃處每天根據生產計畫把新的訂單內容列印出來。在公司內專門給供應商建立信箱，生產規劃處的專員會每天把新的訂單放到相關的供應商信箱內。每次供應商供貨完成後，都會去信箱查看是否有新的訂單。在長安鈴木內部，整個的零部件供應管道都是通過傳統信箱完成的。不僅長安鈴木，而且企業和供應商雙方月底都會有一大堆的訂單需核實。 “由於資訊總是通過信箱發佈給供應商，供應商只有在每次供貨以後才能得到訂單的情況，才能夠組織生產。一切生產情況都是滯後的，資訊發佈不及時，資訊的有效性、及時性、透明度就會大大降低。”董斌這樣講道。例如，因為生產資訊發佈不及時，供應商經常會多生產零部件，為了接到訂單後可以在規定的時間內送貨。一方面，供應商增加了自己的庫存；另一方面，多生產的零部件也給供應商帶來了一定的風險。“企業的生產計畫經常處於變動之中，計畫一經調整，就意味著所有的供應商的零部件都要調整，過去經常用電話、電郵、傳真通知供應商，費時、費力。”董斌介紹道。由於資訊不及時，給供應商造成了很大的損失，很多情況下，供應商為企業承擔了很多風險。 不僅供應商經常抱怨，長安鈴木的生產部門也是有一堆的怨言。生產部門缺貨不能及時得到供應，已經供應的零部件，資訊又不能及時回饋給生產部門,經常造成重複下單。 每個月的月末，財務人員要應對堆積如山的單據。不同日期、不同的供應商、不同的零部件，每一筆單據雙方都要核實，進行結算。這實在是一件令人頭痛的問題。 面對此問題的又何止長安鈴木一家汽車製造商。安徽江淮汽車也面臨同樣的問題。據安徽江淮汽車資訊技術部科長李世杭回憶，過去生產規劃處的人員經常會向IT部門抱怨，希望能夠利用IT技術來解決產品供應鏈的問題。雖然生產早就計畫好了，需要什麼零部件、幾時需要、由誰來供應，但是在實際的過程中，經常會發生貨送到了，並沒有及時回饋給生產部門，造成重複訂單。這給供應商造成了損失，由於資訊缺乏及時性，這邊生產計畫改變了，而供應商不能在第一時間內得到資訊，造成重複生產。有時產品型號一改變，整個生產的零部件都不能用，給供應商帶來很大的損失。雙方也經常為此發生爭執，相互扯皮。 “資訊不透明給我們帶來的問題遠不止這些。供應商是否能夠按時供貨，如何提高驗貨的速度？” 李世杭說道，“選擇哪家供應商以前都是由少數人員來決定的，但實際上該家供應商的產品品質是否能夠滿足我們的需求，這些資訊只掌握在少數人手中。這期間會不會有利益上的黑匣子，上級領導也有很多顧慮。”面對眾多的供應商，涉及到上千種零部件，這其中吃回扣的現象也是不可避免的。 解決 SOLUTION在整個供應鏈中最大的問題在於資訊的及時性、準確性。重慶長安鈴木決定建立一個協同的供應鏈，增強同供應商的互動，確保資訊及時有效的傳遞。 為此重慶長安鈴木的資訊技術部門專門建立了一個Web形式的協同供應鏈。供應商只需登錄到頁面中，就可以查詢到所有相關的資訊。此系統自2003年起就已經覆蓋到了所有的供應商。該系統包括了具體的供貨時間、供貨種類、數量、驗收情況、結算日期等詳細資訊。同時，供應商還可以在網上接收訂單，長安鈴木的生產部門每天會把需要的訂單及時發佈在網上，供應商自動在網上接單，並經過確認回饋給生產部門。當供應商根據訂單按期交貨以後，長安鈴木又會在網上更新資訊同時還會把訂單的情況回饋給生產部門進行確認。整個的生產計畫、供貨、驗貨、確認都是在網上進行的，從而有效地確保了資訊的即時傳遞。 長安鈴木不僅建立了協同供應鏈，而且還把這些供應商的資訊與企業自身的ERP系統進行了整合。ERP系統每天會把生產需求的資訊自動發佈在網站上，供應商及時可以瞭解到生產過程中的變動情況，以及最新的訂單情況。當供應商把貨按時交到指定的車間，驗貨後，相關人員則會把收貨情況回饋到ERP系統。 所有供貨資訊都是公佈在網上，資訊透明度大大增強。生產部門對於零部件的供應情況也可以做到心中有數，生產計畫一經調整，零部件的供貨情況一有變動，供應商也可以隨時瞭解資訊。由於與ERP系統中的財務模組進行了整合，在月底結算的時候，財務人員可以通過ERP的財務系統直接在網上結算費用。不僅結算速度大大提高，準確性也有了保障，財務人員再也不會因為月底一大堆的單據結算而頭痛了。 重慶長安鈴木的協同供應鏈覆蓋到整個產品的中長期計畫以及每天的短期計畫。長安鈴木在全國有幾百家供應商，以一個月的需求來組織生產計畫。每個月會發佈中長期計畫，短期的計畫是每天。短期的物料供應每天都會有變動，彈性很大，供應商需要及時在網上參考資訊。整個生產有嚴密的計畫，供應商按照計畫嚴格執行供貨。“凡是在網上發佈的訂單經過確認的，由於長安鈴木的生產計畫變動，給供應商造成的損失，完全根據合同由長安鈴木做出賠償。這樣一來，供應商的利益就有了保障。”董斌自信地講道。 長安鈴木不僅將協同應用到供應鏈當中，還把這種理念引入到自己的經銷商管理系統（DMS）裏面。全國長安鈴木的經銷商都會納入到這個協同業務系統裏，長安鈴木會對不同地區的不同級別的經銷商有一個資信額度的審核。在整個銷售環節中，長安鈴木扮演了供應商的角色。據董斌科長介紹，經銷商向長安鈴木提貨時，長安鈴木首先會在該系統中查詢此經銷商是否有拖欠款問題。如果沒有，在授信額度範圍內根據經銷商提出的數量發貨。長安鈴木自己把DMS系統和ERP系統做了無縫整合。這樣一來，經銷商的提貨資訊直接進入ERP系統，形成銷售訂單。 與董斌是同行的李世杭對其所在的安徽江淮汽車進行供應鏈系統改造。為此，李世杭科長帶領相關的技術人員建立了Web式的協同供應鏈系統，並且和自己的ERP系統進行了整合，使信息在內部共用。李世航講道：“雖然ERP也有採購模組，但是整個ERP系統龐大，操作起來比較繁瑣。有些內容並不適合自己的企業。而且ERP的資源也是有限的。”如今江淮汽車把ERP裏面的採購資料單獨剝離出來，和SCM進行無縫整合，這樣採購的資訊就會在第一時間內發佈在網上。 供應商可以直接在網上接受訂單，並按照規定時間送貨。不僅如此，安徽江淮汽車還在現有的協同供應鏈基礎上進行了個性化定制。不僅供應商可以在網上接受訂單、查詢供貨情況、下載交貨訂單，而且網站專門定制了對供應商的考核體系以及招標系統。據李世杭科長介紹，通過招標體系，供應商直接在網上投標。根據廠商的需求，經過相關人員的考核，確定某零件由哪個供應商供貨。這樣一來，資訊透明度大大增加，有效避免了回扣現象。供應商按照規定時間將產品送達指定地點，相關的工作人員驗完貨後，直接會將資訊回饋給SCM以及ERP系統。這樣也有利於對供應商的績效考核，同時確保了零部件的品質。 價值 VALUE利用協同供應鏈有效增強了企業與供應商之間的互動，資訊得以在第一時間內傳達，加強了資訊的透明度，提高了供應鏈的效率。 按照精益生產的理念，利用協同供應鏈使得企業和供應商的庫存都大大降低了。企業再也無需用專門的倉庫來存放一大堆各種型號的零部件，供應商也無需為了滿足企業的生產需求而事先生產一堆零部件暫存在那裏。協同供應鏈論對於企業還是供應商來說，都是降低成本的有效捷徑。關鍵在於資訊及時有效的傳遞，供應商可以及時瞭解企業的生產變化情況，並立即做出反應。企業往往由於資訊滯後、溝通不暢造成資源浪費。企業的庫存減少了，資源得到充分地利用，自然企業的成本也隨之降低了。 傳統觀念裏，人們一直認為協同供應鏈不僅對供應商提出了更高的要求，更認為是企業把風險轉嫁給了供應商。因為供應商為了滿足企業的生產需求，往往會多生產一些零部件。一旦企業的生產計畫出現變動，這些多生產的零部件很可能就會作廢。供應商要自己承擔損失。其實這只是人們對協同供應鏈的誤區，根據精益生產的原理，只要企業有精密的生產計畫，嚴格按照計畫來實施生產。供應商根據企業的生產計畫來供貨，一切都處於計畫之中，供應商的風險也自然降低了。如果企業的管理是無序的，缺乏計劃性，那麼供應商自然會承擔很大的風險。 為了規避供應商的風險，例如重慶長安鈴木，雙方在進行交易前都事先簽訂合同。如果企業發佈的訂單經過確認，由於企業的生產計畫變動給供應商造成了損失，就由企業負責賠償。這樣一來有效地規避了供應商的風險，提高了供應商的積極性。 通過協同供應鏈，極大地增強了資訊的透明度。由於汽車行業涉及到上萬種零部件、上千家供應商，回扣現象也不可避免。但是在協同供應鏈中引入供應商的績效考核體系、供應商招標體系，可以有效杜絕這一現象。 協同供應鏈也方便財務人員月底結算。以前財務人員經常會被不同型號、不同日期、不同供應商的單據搞得頭暈腦脹。如今將協同供應鏈與企業的財務系統整合在一起，月底財務人員就可以輕鬆地查詢出每一筆單據的詳細內容。 挑戰 CHALLANCE協同供應鏈給企業的管理水準提出了更高的挑戰，它要求企業要有嚴密的生產計畫，並嚴格按照生產計畫來執行。企業要具有精益生產的理念，需要企業有強有力的IT系統來支撐，這也對IT部門提出了更高的要求。 此外，實施協同供應鏈需要企業和供應商都要對精益生產的理念有所瞭解，否則實施起來阻力很大。自1994年起，據董斌介紹，重慶長安鈴木都會讓所有員工去日本接受精益生產理念的培訓。培訓時間長達一年到半年，使員工對精益生產的理念有比較實際的感受。 企業在同供應商進行系統整合的時候也會遇到很多困難與挑戰。安徽江淮汽車的李世杭科長講道：“由於不同供應商的資訊化水準差異很大，在整合的時候會遇到很大的問題。此外，雖然有的供應商已經整合進來，但資訊重複錄入的問題還是存在的。不僅我們這裏會有訂單記錄，供應商那邊也會有訂單記錄。重複錄入造成了資源的浪費。”由於供應商資訊化水準建設的差異，至今安徽江淮汽車只有少數供應商加入系統整合中。 [ 來源：CIOINSIGHT ]
|