[ 業界觀點 ] 省略BPM的後果是連累ERP “20位高級主管，在做完第一波BPR以後，只剩下6個倖存者。”上海某傢俱企業的專案經理小淩回憶起當年做BPR的經歷，仍然心有餘悸。 2003年，小淩所在的公司業務快速增長。隨之而來的是資訊回饋的盲點、中斷點和延遲越來越嚴重，每次前方銷售員奮力搶下的訂單，卻不知道什麼時候才能真正給客戶交貨。公司在仔細考慮過之後，決定不借助任何外力，自己給自己先開一刀。 小淩做的第一件事是拿出一張空白訂單，在白紙上勾勒出它必須要走的每一步，用橡皮擦掉等待、確認、核准、填寫失誤、部門間往返轉送、互相推諉或是無窮無盡的“明天再說”。結果讓他震撼，原來，一張訂單真正被處理的時間只有實際流程時間的1%。 小淩的工作帶來的結果是革命性的，在又一次開業務會議的時候，原先坐滿20個主管的會議室，只剩下6個人———其他的14位因為業務被精簡或合併而失去了職位。 隨後，小淩在沒有外援的情況下，一口氣梳理了20個內部主要流程。這件事情足足做了三個月。但是，當公司如願以償地按照小淩設想的那樣開始運轉的時候，卻全非紙面上的結果。舉例來說，因為老的管理資訊系統中前臺訂單處理與後端倉庫是斷開的，不能即時反映存貨情況。如果接訂單的員工有10個，就算每個人每天都以最精確的備貨數字開始工作，他們在開出1張倉庫預扣單的時候，不會知道其他9個人扣到了多少的存貨，也不知道自己扣的庫存究竟能不能被滿足。工作了10分鐘之後，這一天隨後的全部工作就已經開始模糊了。 失望之下，公司決定花上1千萬人民幣，邀請知名諮詢公司，借助他們的專長上馬ERP系統，把改革進行到底。在“外腦”的建議下，小淩把BPR又做了一遍，最後總共梳理、優化和修改了所有的120多個流程，加上了無數個詳細具體的流程控制點。舉例來說，根據新的系統，詳細的物料分解和計算過程會由生產計畫部門來完成，工人不需要再花時間計算某個訂制的屏風要多少蓋板，生產效率大幅度提高。梳理完流程，又用了6個月的時間，公司的ERP項目終於上線了。在之後的幾個月中，公司訂制化傢俱的生產從以前的最長兩個月縮短到一周。從接到訂單到上線生產，以前是一周左右，現在只有兩天。 就在小淩要長籲一口氣的時候，他卻聽到了公司內部的一些議論。有人說，早知道這樣，還不如當初直接上馬ERP算了。小淩折騰BPR用了好幾個月時間，也沒弄出什麼名堂來，給公司造成多大損失呀!小淩心裏不服氣，但嘴上也不好說什麼。再說，這個BPR到底有用沒用，對後來ERP的成功有沒有貢獻，他自己也不敢打保票。 在實施ERP的時候，一般情況下，企業的業務流程一般都不是最適合現在和未來的業務要求的，所以，實施ERP基本上都是需要進行BPR的。同時，由於ERP的實施，極大地改變了企業業務的現狀，新的運作工具的使用，對生產力有很大的促進，原有的業務流程必然需要進行優化調整，也就是需要進行BPR。 如果僅僅實施ERP，不進行BPR，除非原來的業務流程已經是非常先進的、不僅能夠可以適合手工、也可以適合ERP運作。這種業務流程的確十分少見，更常見的是，不進行BPR的ERP，浪費了絕大部分ERP的優勢，“穿新鞋走老路”，投入了大量的ERP的成本，得不到ERP的效益。很多人還認為這是ERP沒有實施好，ERP不是個好工具。 實際上，企業真正需要的是不斷地創新、變革，適應迅速變化的市場，滿足消費者的需求。BPR是重要的變革工具之一，ERP也是企業發展階段中的一個變革工具。ERP一般發生在企業從做大到做強的轉換過程中，這個階段企業發生的最大變化是修煉內功，改粗放式管理為精細管理，所以進行流程優化變革是必不可少的。更需要提前進行流程的優化和變革的宣傳，為引入日常運作工具打下基礎。 從案例上來看，專案經理小淩所進行的前期BPR工作，不僅做好變革前期的宣傳和準備工作，同時，也導入了創新和變革的文化氛圍，為後來的ERP實施和更為廣泛和深入的BPR打下了良好的基礎。 企業變革中，最大的動力、最大的阻力都是“人”，在案例中，這個問題得到了比較好的解決，所以，在比較具體的操作過程如大規模的流程的精細優化、ERP系統的實施，都順利地完成了。 至於一些人的說法，有點類似於“吃了三碗飯吃飽了，那是最後一碗飯吃飽的：前兩碗飯都是浪費了”，不符合乎事物發展的基本規律。必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會產生巨大的成本和風險。 [ 來源：賽迪網 ]
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