如何用IT改造流程，使企業轉型？
一種從本質展開的企業轉型正在進行。
經由數位化、無所不在的網路聯機，以及全球化而催生的轉型，將徹底改變企業本質及創造價值的方法。沒有哪個行業可以自外於這個趨勢。這個轉型將影響教育、保險、健康醫療、汽車、制鞋等傳統產業，以及電動玩具、搜尋引擎和社會網路等新興產業。此一改變攸關企業生存與成長。
這樣的轉型，建立在兩個基本的支柱上：
1. 價值建立于消費者獨特、個人化經驗之上。即使企業要服務上億名的消費者，仍然必須學習每次都把焦點放在個別消費者及其經驗上。重點是必須以個別消費者為核心。我們把這個支柱命名為N=1（一次一位消費者的經驗）。
2. 沒有一家公司的範圍和規模，大到能夠每次都能獨力滿足一位消費者。所有的公司都要從其他各種大小公司，亦即全球生態系統取得資源。重點在於取得資源，而非擁有資源。我們將這個支柱稱為R=G（資源來自不同提供者，甚至是來自全球）。
這種對價值創造的觀點，相較於工業革命啟始的模式，有著一百八十度的轉變。
讓我們來看看一個傳統產業：卡車輪胎業。店家銷售產品，主要是在價格、耐用度和品牌認知度上競爭。業者和經銷商的架構是大家已知的。這個產業的做法就是把產品賣給車子的原始設備製造商（OEMs），希望車主在打算換胎時，會用同一牌子的輪胎。此一商業模式在這行已經維持了數十載。這是個傳統的商業模式，以公司為中心、以產品為焦點。那麼，這個產業是要保持原狀，或者變成一個「高科技、高接觸」的商業？
考慮一下這個選項，製造商不是賣輪胎、而是以服務來收費？他們和卡車車主訂約，以使用哩程來收費，計價方式則根據輪胎的耗損率。影響輪胎耗損的因素包括載重（例如，重負載）、旅程的路面狀況（例如，城市之間或長程）等一般因素，以及車主的個別因素，例如司機的訓練、不同駕駛品質下所需修正胎壓、更換輪胎等維修頻率。產品還是輪胎、是事業的核心，然而營收卻是根據輪胎的使用，而不是單次的輪胎銷售。
零售事業從交易基礎（transaction base，銷售一個輪胎），移轉為和消費者的持續關係（ongoing relationship，評估使用情況，能對特定使用者提出更好的使用建議）。獲利模式轉為每段時間能正確評估輪胎磨損情形的能力，進而使得輪胎公司有能力提供車主量身打造的建議。
這個模式還有其他的好處。公司可以取得詳盡的資料，知道每位元駕駛人如何駕駛車子──載重的規模和重量、行車的速度，以及踩煞車的習慣等各種重要的資訊，皆有助於新產品開發。
公司不必把焦點全放在輪胎，還可以注意駕駛人的安全，幫助駕駛人增進開車技術。例如，某位駕駛人的一組輪胎只跑了兩萬英哩，卻磨損得很嚴重。現在假設裝置了感應器後，可以即時計算輪胎的使用情形，並將資料傳送到資料中心。這家公司就能即時警示駕駛人小心、減速、檢查胎壓，或者到最近的服務站換胎。這是個沒有太多市場區隔機會的日用品事業？或者這是一個高度區隔化、服務導向的事業，能與個別駕駛合力創造出獨一無二的駕駛經驗？這麼做是不是大幅地改變了這個行業所謂的“價值”？這樣的做法會不會從根本改變公司和消費者之間的關係？
固特異輪胎（Goodyear）已經對車主提供哩程服務；普利司通輪胎（Bridgestone）開始在歐洲試行此一創新模式，目前實際的測量還是得靠人力進行，並透過網際網路傳送到資料中心。然而，從這個階段到配置適宜的感應器進行遠距測量，二者只是一步之遙。
請注意，在這裏發生的三種不同的轉型：
1. 公司從銷售產品變成銷售服務。產品只是整體服務中的一部分，價值來自於服務。
2. 公司從和顧客建立買賣關係，變成和顧客建立服務關係。策略集中在協助車隊管理，包括降低車主成本、提高安全性和駕駛技術、對汽車動力學更深入的瞭解；核心價值從實際的產品（輪胎），移轉為服務和解決方案的提供（更佳的整體成本），以及更極致的個別經驗（個別駕駛人）。
3. 當製造商銷售輪胎（只有實際產品）給車主時，這種模式的生意被描述為企業對企業（B2B）。然而，當這家公司提出提高個別駕駛安全和技術的回饋意見時，這樣的生意就更像是企業對消費者（B2C）。在個別顧客和全球資源網路的新競爭場域裏，B2B和B2C的定義被整合了。
隨著公司轉進N=1和R=G的世界，競爭優勢的性質和來源也會改變。在這樣的市場裏，競爭所需的管理能力性質也會不一樣。因應此一轉型，經理人必須問自己一連串的問題：我們對新的競爭力來源有何看法？創新的推手是什麼？
全球化企業可以看成是一條邏輯的線，串聯多個移動元素──理念、資訊、知識、資本和實體產品等之間的關係。這些關係定義出組織範疇和其他延伸企業，包括供應商和消費者。企業的核心能力就在於選擇性地連結移動元素間的關係，以即時、具成本效益的方式回應N=1和R=G世界的需求。這些關係愈明確，經理人運用的能力愈好。
企業流程：創新的推手
企業流程在管理學和實務上有悠久的歷史。我們認為，企業流程──公司各種活動的程式連結──正是創新能力的核心推手，其定義如下：
企業流程是商業策略、商業模式、日常作業之間的連結，是對商業模式明確而詳盡的理解。企業流程定義了公司內部活動（及網路結盟者，R=G），以及與消費者關係（N=1）之間的邏輯關係。企業流程影響技術架構（例如資訊和通訊科技系統）及社會架構（例如公司的組織架構、決策權、績效管理制度），同時也受這兩者的影響。
雖然少數人瞭解到企業流程做為競爭優勢的重要性，但有幾家大公司已經注意到這一點，並進而發揮為企業的強項。看看沃爾瑪百貨，從該公司管理中國、美國所有地方的全球供應鏈，就不難看出其物流能力。這家公司可以根據不同的屬性、特定地區的需求和競爭特性來準備存貨。沃爾瑪在零售業進行的革命，就是奠基在建立企業流程，及其相連的資訊工程上的新商業模式。沃爾瑪將企業流程和IT系統視為策略性資產。其資料庫超過500TB（TeraBytes，1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B），是全球最大的商用資料庫。
今日的沃爾瑪百貨，可以從管理全球供應鏈的基本資訊流創造價值。沃爾瑪百貨的資訊長最後都成為主要事業群的執行長。
例如特納（Kevin Turner），原是沃爾瑪的資訊長，後來成為連鎖量販店山姆俱樂部（Sam‘s Club）的總裁暨執行長，後又跳槽到微軟擔任行銷和業務長。狄爾曼（Linda Dillman）是沃爾瑪風險和利益管理執行副總裁，後來升任資訊長。高層人事在業務系統和IT系統之間如此順暢移動，並不常見。在沃爾瑪，管理階層知道，深入瞭解如何把商業模式轉化成企業流程，以及資訊系統在促成這些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一個有效的新商業模式），攸關公司成敗。
聯邦快遞（FedEx）也很清楚企業流程的重要性。聯邦快遞讓個別消費者能檢查包裹現在的位置（或者讓消費者在包裹送出後重新調整要送達的目的地），因而壓低客服中心成本，顯示其企業流程不只發展完善，也符合六標準差的品質。
他們有能力追蹤運送過程中每一件包裹，從顧客處取件、送上車、在分類站卸下。這使聯邦快遞具備前所未有的機會，能把重點放在消費者經驗上。消費者可以自行查看包裹的處理情形，提升顧客對該公司的信心。聯邦快遞也與印度及其它國家的多個供應商合作，善用資源使全球顧客服務中心運作順暢。例如，該公司需將國際包裹送往一百五十多個國家，但各國通常有不同的海關規定，但他們的海外夥伴已有一套訓練過的資源和流程，可以妥適因應這些規定，以符合每位顧客的特殊需求。
優比速（UPS）也已發現到資訊系統的價值。這家公司根據自行發展出來的能力，獨立出一個新的物流業。例如，優比速承包東芝電腦的物流業務，運送備用庫存零件及客戶服務。優比速在各地與多個電腦維修店和簽約技師合作，維修東芝個人電腦（R=G），也要負責最後的顧客經驗。優比速管理整個流程，從接電話、收取電腦、在當地的維修中心修理。要在如此複雜的物流中獲利，如果沒有深入解商業模式、企業流程和IT之間的連結，是完全不可能辦到的。
eBay又更進一步。eBay為主要顧客，也就是長期的買家、賣家，建立了一個使用者友善經驗平臺的典範，讓顧客能參與設計系統。企業流程是透明的，因為是消費者協力共創的。每一季，eBay會提出約175項的改革，其中大部分是源自消費者的建議。企業流程和其後基本架構（社會面和技術面的）的品質，攸關eBay的成功。技術架構重要性顯而易見；eBay執行長和高級主管透過「回聲專案」（Voicesprogram）和消費者團體開會、每天閱讀消費者寄來的電子郵件。
eBay也展現了運用全球資源的獨特企業流程（R=G）。例如，eBay有超過六萬名獨立軟體工程師共同參與設計平臺。這些開發人員貢獻了超過九千套應用程式，促成了平臺上25%的產品列表。
所有的例子──沃爾瑪百貨、聯邦快遞、優比速和eBay，都是運用企業流程為核心競爭元素。這裏提的公司，沒有一家是使用標準套裝軟體的企業流程來經營事業。這些公司的企業流程反映出他們獨特的商業模式，一切都是從內部建立的。在這些公司裏，企業流程明顯地被當成是競爭優勢來源，而受到保護、獲得培養。這四種商業模式反映出邁向N=1和R=G不同的演化階段，如下圖所示。
這裏的每一個例子，都顯示了這些公司所處的不同競爭地位。舉例來說，沃爾瑪百貨傳統上就較少關注個人化（N=1），較多關注在管理後端物流。現在，這家公司也發現到自己必須更關注個別消費者經驗，體認出自身必須超越只當低成本供應商的商業模式。
eBay有眾多的顧客做為共創者（N=1），也逐漸利用顧客做為程式開發人員（R=G）。聯邦快遞也把重心放在這兩點上，致力於提升顧客與公司接觸的經驗，從網站介面和電話服務中心開始，到站在客戶門口的快遞人員。現在，這家公司也懂得運用全球資源（R=G），經營全球的高品質顧客連絡中心。
大多數公司，在撙節成本的壓力下，都傾向把資訊系統委外。雖然把部分IT系統委外是合理的做法，但毫無章法的委外，可能會損及公司達到R=G的能力，也更難做到N=1。既然邁向這兩個軌道是很重要的事，管理高層必須評估企業在這些面向上的現有能力，並且界定朝前方前進的優先順序。