[ 業界觀點 ] BPM無需一步到位 尋找平衡點才是硬道理 一、BPM“大掃蕩” 業務流程管理（Business Process Management）是一種以規範化地構建端到端的卓越業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法。它既是一種管理理念，也是一種融合現代技術的管理方法和工具。BPM涵蓋了流程、規範化、持續性和系統化等幾個關鍵點，其中，BPM放棄了業務流程再造BPR的“戲劇性”提法，代之以更具現實意義的“持續性”提法，流程管理不是一步到位的，需要不斷地進行迴圈、反復。 傳統的管理模式注重的是組織結構和管理的角色，對業務流程漠不關心，主要表現為以職能為中心的組織形式。隨著業務流程管理BPM（Business Process Management）理念的日益興起和其在全球範圍的迅速蔓延，現代管理逐漸把目光投向了對流程的支援。流程導向的組織中人們在團隊中工作，而不是像原來那樣在職能部門裏工作;人們對最終的結果負責，而不是像原來那樣向上司或活動負責。業務流程管理的核心是流程，業務流程管理的本質是構造卓越的業務流程。BPM中的流程是面向客戶的流程，在這樣一個以客戶為中心的競爭環境下，流程，特別是卓越的業務流程已經成為現代企業的一種很重要的競爭力。 如果一個東西比較好的話，國人最容易犯的錯誤就是不管三七二十一，一窩蜂式地盲目上馬。鑒於此，筆者認為，面對BPM，我們必須對一些關鍵性問題保持清晰的認識。是否BPM真有如此魔力，能使任何“麻雀”企業飛身變成“鳳凰”？是否BPM代表未來，代表先進，任何企業，任何商業活動都逃不出這個終極模式？ 作為企業實踐者，我們將不禁問自己，真的需要BPM嗎？作為理論研究者或諮詢工作者，我們也將翹首迷思，什麼樣的企業需要BPM，什麼樣的企業為之“買單”則是得不償失呢？筆者在利用價值原則把企業分為三類，從中圈定BPM的 “夢中情人”。 3價值原則的分析框架能在一定程度上幫助企業實踐者、理論研究者們清晰有效地認識這一系列的問題，看清一些隱藏在BPM流行背後的需求本質。 二、誰是BPM的最佳配偶——Who？ 在這個資訊豐富，知識廣泛共用的現代網路社會，我們隨便檢索一下就不難得知業務流程管理（BPM）到底能為企業客戶帶來什麼商業價值？但時常被眾人忽略的是價值具有主體性，需要針對特定物件而言才有意義。就單個企業來說，籠統概述的價值如固化企業流程、實現流程自動化等等未必是企業自身所需要的，這些好的東西嫁接到企業身上，或許還會起反作用，將企業導入一個意外的歧途。如果因為流行，或是時尚，甚至純粹是在跟風，想當然地認為BPM是企業提升績效的法寶，認為每個企業都需要BPM那就大錯特錯了。 話鋒至此，我們最為關心的問題莫過於“什麼樣的企業最需要BPM呢？”或者說是BPM所能帶來的商業價值與哪些企業的價值原則最為契合呢？邁克爾·特裏西（Michael Treacy）和弗雷德·維爾斯馬（Fred Wiersema）1993年的貢獻為我們提供了一個非常不錯的參考，使我們能夠對此做出比較清晰的回答。筆者並不否認存在其他的、或許是更完美的答案，但筆者在這此僅借鑒二位的研究成果對企業群體進行細分，以便有效地識別出BPM的最佳目標企業客戶群。 “親近客戶及其他價值原則”一文的這兩位作者對40家公司進行了歷時3年的研究後發現，諸如戴爾電腦、家居貨棧和耐克等市場領先者都是專注於3種基本價值原則之一，努力為客戶提供一流的價值，這些價值原則是卓越運營、親近客戶和產品領先。“卓越運營”是指以具有競爭力的價格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產品或服務;“親近客戶”是指精確地細分並瞄準市場，然後針對這些縫隙市場的需求提供合適的產品和服務;“產品領先”是指為客戶提供具有領先優勢的產品和服務，不斷改善客戶對產品的使用體驗，從而使競爭對手的產品因過時而被淘汰。不同的價值原則將導致不同的運營模式，企業文化、業務流程、管理系統和電腦平臺等都要根據公司價值原則的選擇而做出調整。 且不論行業領導者的模範作用，那些不清楚這些價值原則或者未能做出價值選擇的公司幾乎都是表現平平的公司，生死存亡的激烈市場競爭會迫使它們投向屬於自己的價值陣營，這只是一個時間早晚的問題。所以，我們完全可以以此3價值原則為依據把各行各業、各式各樣大大小小的企業通通分為這三類。而且，很有趣的是，無論處於哪個行業，奉行相同價值原則的公司之間具有明顯的同質性，它們的業務系統驚人的相似。 追求“卓越運營”的公司竭力使自己的運營精益而高效。戴爾就是卓越運營方面的佼佼者，其他如沃爾瑪、美洲航空和聯邦快遞也都是奉行卓越運營原則，並一如既往地鍾情於此才鑄就了它們的行業領先地位，並使競爭對手難以趕超。顯然，BPM所蘊含的商業價值和管理效率正是追求卓越運營的公司夢寐以求的“管理諾曼第”，BPM的價值在這類公司的麾下得到了淋漓盡致的展現，這類公司的天賦就是能揚長避短地盡享BPM帶來的益處，這一點是不證自明的。 青睞“親近客戶”戰略的公司則不斷調整和創造自己的產品和服務，使之與越來越細的客戶分類相適應。這類公司擅長個性化服務，從不放過任何微小的市場細分差異，並樂此不疲。它們總是把為客戶提供貼身的產品和出色的服務看得比節省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場上的其他公司更善於準確地為客戶提供他們想要的產品或資訊。它把確保客戶得到最合適的產品當成自己的第一要務，無論產品的零售價是59美元還是59美分，都同樣認真對待。 鍾情“產品領先”的公司始終致力於提供一流、前沿的產品和服務。它們不斷跨越邊界，開拓出更多的處女地，它們是自己最大的競爭對手。在運動鞋領域，不斷追求創新的耐克公司就是產品領先方面的佼佼者。此外，產品領先者不會被自己的成功沖昏了頭腦，它們會迫不及待地設法讓自己更上一層樓。例如強生以及其他創新型公司認識到，對於公司的未來而言，能否從現有產品或服務中獲取全部的潛在利潤，並沒有維持產品領先的前沿地位那麼重要。這類公司富有創造力，能迅速將創意商業化，而且源於公司之外的創意常常也迅速地得到它們的認可和採納。 只要我們的眼睛稍具透視功能，便可發現業務流程管理BPM實際上是生產製造領域流水線管理思想折射到整個企業的業務過程。所以，它的主旋律之一就是規範化、標準化，使最終產出（不管是實體產品還是無形服務）具有更好的一致性和穩定性，這是西方大規模生產方式的擴張。BPM將以前孤立的企業活動集成一系列連續關聯的活動流，直接以輸出為導向，是端對端的，和傳統的以生產/加工過程為導向的組織運營模式不同，企業所有的活動都彙集于客戶這個端點，要求的是集成的、統一的生產或服務方式。BPM是面向物件的企業運營方式，不同于傳統的面向過程的生產組織方式，它更能適應按需生產的要求和消費理性提高對產品和服務高水準要求。但是，透過光環，我們能明顯覺察到BPM與“親近客戶”和“產品領先”兩個價值原則是有分離的。我們不排除實施BPM也能為這兩類企業帶來管理效率和業績的提高，但從一個更長遠的角度來看，BPM必然會給這兩類的企業發展帶來瓶頸。我們不是主張後兩類企業不要實施BPM，相反它們有障礙也得硬著頭皮上。因為現代社會是資訊化、網路化、知識化的社會，BPM是未來商業的必然模式之一，任何企業都無法逃避，任何想用小米加步槍與現代核武器同台競爭的幻想都是幼稚的。但是我們這裏需要指出的是，也許卓越運營的公司稀裏糊塗地實施BPM也會獲得不錯的成功，相比而言，後兩類企業必須謹慎得多，既要充分獲取BPM的短暫效益，又要不斷調整保持動態升級與轉型，緊密跟隨自身的價值定位。換句話說，就是“親近客戶”和“產品領先”的公司對BPM管理系統的動態彈性要求更高，要能保持隨時升級調整。即兼顧標準化和定制化，而這也將是BPM今後發展的主流。 三、BPM因企而異，適合才是硬道理 現實表明，BPM的管理思想已經在企業的實踐中發揮著巨大的作用，毫不誇張地說，業務流程管理將成為21世紀的一種主流管理思想。一家公司要想成功實施BPM，就必須考慮該管理模式與自身價值原則選擇的匹配，既考慮管理和業務完成的效率和效果，同時又要考慮基於行業和產品/服務特性的價值選擇。此外，還面臨的一大挑戰，即堅持以此戰略為重心，在整個組織中不遺餘力地推行這一戰略，並樂意改變組織的運營模式。 實際上，選擇業務原則和選擇客戶類別根本就是一回事。同一客戶會隨著商品和服務的不同對價值做出不同的判斷。企業的價值原則選擇深受兩大因素制約，一是企業的行業與提供的產品/服務特性，不同的行業和產品/服務決定了在為客戶傳遞價值的過程中，企業扮演不同的角色;二是同樣領域前提下企業的競爭戰略，企業藉以取得成功的戰略邏輯也對企業的運營模式產生根本性的影響。這些都是每個企業在“現代管理超市”裏選購BPM，為之掏錢買單時需要考慮的，購買決策前必須清楚自己是否真正需要BPM以及以何種方式需要BPM。 [ 來源：CIO時代論壇 ]
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